一直探索如何做一个高端、高质量和高品位的百货店，但经过这两年的观察和思考发现，传统百货店的生命力在下降，我们提出了“购物中心化”转型的思路，实际是要借鉴购物中心的一些好做法、好经验、好模式，也就是如何把资源分配到更好的经营生态上。这才是这次调整转型最核心的地方，也是和 过去的百货店的不同之处。但是对这个转型过程中的风险也要有足够的考量与准备。

  第一，长远利益与短期利益的协调与冲突。放弃一些百货店 的资源转向综合经营确实要冒风险。因为百货经营的产出是比较高的，而综合经营的产出相对较低，或者说直接产出不那么明显。但如果我们不调整，我们过去的那 种产出水平能不能维持？如果维持不住，而且还持续下降，那就不如尽早退出一些资源用于综合业态的经营。虽然这么做可能使直接的产出降低，比如单位面积的产 出没有原来的高，但它可能带来的综合效应却是值得期待的，比如客流量的变化、年龄结构的变化和整个业态丰富度等。所以，从这个意义上说，可能看似放弃了一 些可以带来高产出的品类和业态，换取了一些相对产出低的品类和业态，好像企业的盈利能力低了。但是，如果能够守住这个阵地、守住这个企业，使它仍然有较好 的聚客能力，即使放弃了一些眼前利益，换来了企业可持续发展的能力，或者换取核心竞争力的增强也是值得的。

  所以，这次的调整会有两个转 变。一个是从过去单纯的追求高定位转向追求高客流；从过去单纯的追求高流水转向追求高产出或者高利润。实际上，这两个转变是传统百货店“购物中心化”转型 所必须要做的事情。通过调整，如果客流量和流水额都提升的同时还能带来高收益，那我们的目的就达到了。

  第二，联营转为自营可能带来的风 险。目前百货店采用的主流经营模式是联营制，这是一类“泛租金”性质的经营方式。如果继续采用联营模式，百货店仍然没有商品所有权和定价权，再加上没有配 送能力，无法与网上零售商竞争价格、竞争效率。所以，传统百货企业只有突破联营模式或者在某个领域开展自营，直接买断商品，再将配送、营销等很好地组合起 来，再去网上经营才有优势。 

  开展自营就必须拥有专业买手。在这方面，传统百货店的业务人员只能称之为“准买手”，与真正的买手还有距 离。百货店做自营，就需要选择在哪些品类、哪些品牌上突破。这就要求买手必须有眼光，能甄选出那些市场潜力大的品牌去做突破。从目前情况看，百货店打破联 营、开展自营，仍然受到内外因素的制约。例如，拥有合格的买手只是第一步，还必须有与之相配套的用人机制和分配机制。企业也要有风险意识。虽然自营使利润 空间大大提升，但占压资金也很大，企业必须能担得起。另外，中国零售市场的集中度低、单个企业销售规模小以及社会诚信体系不完善等，都是制约自营发展的因 素。

  第三，对于传统百货触网，从事电子商务的风险有足够认识。传统百货业如何从事电子商务，实现线上与线下业务实现一体化，我们与其他 的传统零售企业一样在不断探索，但都还没有找到一条比较好的发展道路。虽然实体企业仍然具有一定的优势，但做电子商务也有很大风险，因为这方面的投入比较 大。到目前为止，在中国网上零售做得好的还没有一家是传统企业发展起来的。虽然有些传统企业开展电子商务取得了一定成效，但投入也非常大，大家还处于探索 阶段。我想，随着时间的推移，可能传统企业在经营模式上有所创新和突破，网上零售业务才能做起来。不管哪种方式其核心就是要关注市场和需求变化，与时俱进 地寻找适合企业的发展方式。

  (文/金玉华 作者系北京当代商城董事长)